2005年10月28日，TCL集团黯然公布预亏公告，而在一片萧条中，TTE公司（TCL和汤姆逊合资企业）在新兴市场上取得的成绩是TCL不多的亮点之一。TCL集团第三季度财报就指出，相比欧洲和北美市场彩电业务的惨淡，“新兴市场及策略性OEM业务的销量取得令人鼓舞的成绩。”

　　TCL集团李东生曾坦率承认，TCL目前的困境，系TTE、TA（TCL和阿尔卡特的合资企业）公司处于整合期，协同效应尚未充分发挥的原因。众所周知，TTE、TA是TCL国际化，特别是进军欧美市场的重要举措，但这两家合资公司如今却成为TCL最重要的亏损大户。

　　有心载花花不开，而TCL组建的另一支国际团队却悄无声息地进军海外新兴市场。

　　TCL集团股份有限公司副总裁兼海外事业本部总裁易春雨带领的团队，已在欧美之外的国家和地区（即新兴市场）建立了16个子公司，4个合作性质的子公司。根据内部预计，2005年TCL新兴市场的销售数量已达到80亿人民币，几占国内市场的三分之二，同时其利润率远高于国内家电水平。据透露，新兴市场的利润率达到5%-7%（而国内通常在1%左右），此外TCL全球新增销量的50-60%以上都来自于新兴市场。

　　所有这一切，都让易春雨率领的海外事业本部显得越发突出。

　　越南模式

　　身材微胖，头发日渐稀少的易春雨，却扎了一个小马尾辫，这或许正凸现了其不拘一格的性格，他也毫不掩饰本性中略带激进的特点。

　　易春雨是TCL聘任的第一个博士，据说李东生招聘时曾问他，“你（加入TCL）要什么条件？”“不要什么条件，就想创业！你这里有什么事情可做？做什么都可以。”易认真回答。

　　“其实TCL的跨国并购并非一时冲动，更不是一蹴而就。”易春雨说。当1999年李东生决心进行海外扩张时，易春雨以其持久的激情、充沛的体力、注重研究的特点，进入李东生视野。其时一场东南亚金融风暴把TCL的转口贸易计划击碎，TCL集团决定寻找国际化出路。

　　而易春雨也正是在这个时候就任国际业务部部长，TCL适应性经营的国际化故事从此开始。

　　1998年，TCL集团决定先从临国越南开始，一年后TCL并没在当地打开局面。于是国内便出现了不同意见，有人说“越南太小，太乱，在那儿差不多有一年了，也没有什么结果，要退。”有人说，“要做就上美国做，别从越南做。”还有人说，“要不要慢点儿，慢死不了人，快会死人，先在越南设个代表处，看看再说。”

　　回忆当时的处境，易春雨显得很孤单，但他同时又很固执，“我相信自己的判断，虽然没人给我压力，我当场承诺：给我6个月，我就能搞定。”

　　6个月以后，越南市场真的起来了，也就是到越南的18个月，TCL实现了赢利。至今越南已经成了目前TCL在全球市场上利润贡献率最高的分公司。虽然这个市场的胜利不是致关重要的、但是却具备战略性的意义。在越南模式成功后，易春雨迅速将其经验复制到东南亚各国。目前TCL在东南亚、俄罗斯、独联体、澳大利亚、南非、巴西、阿根廷等地的模式都沿用了当时在越南开拓出的模式。

　　而正是在这些竞争并不充分、市场潜力巨大的新兴市场，为TCL创造了巨额营收和利润，与TCL在欧美发达地区的举步唯艰形成极大反差。

　　虽然TCL进军越南，事后已证明是步好棋。但如今的易春雨，却多少有些后怕。当时东南亚金融风暴后，三星、LG等公司纷纷收缩，推出越南市场，而越南政府为了挽留各个跨国公司的投资，采取了各种优惠政策。“否则在这些国家建立合资公司是不可想象的繁琐和复杂”，易春雨说道，同时TCL也充分利用了市场上留下的空间。“如果当时不是激进，不是提前进入越南这个市场，就可能失去很多机会。所以激进也不见得是错误。”

　　一直在研究毛泽东的易春雨认为，“当初红军在抗日时只有5万左右，当时国民党的部队300多万。他当时就预言3年以后，中国将有翻天覆地的变化，因为他不看趋势，看潮流。而电视过去是欧美国家的领域，再后来是韩国公司的江山，将来是中国人的市场，这是潮流。看好这个潮流，就不会有错。”

　　适应性的经营能力

　　在开拓海外市场上，来自中国的TCL会遇到很多更多的苦难。在相当长的历史阶段，国外消费者对中国制造的理解就是廉价，“madeinChina”意味着比其他商品要低至少三分之一的价格。即使在新兴市场，也存在这样的认识。而与此相反，他们对日本产品的向往几乎是顶礼膜拜，是一种宗教式的崇拜。

　　而在过去的边境贸易中，由于很多中国商人不计后果赚了很多不义之财，这使得TCL等国内厂商更加陷入困局。当TCL开始提出和越南、俄罗斯当地的渠道商合作时，往往他们提出的第一个条件就是“价格要低”，比其他国家的产品都要低，而且比当地品牌也要低。

　　康佳香港公司的前副总林先生也表示：“他们印象中中国人的产品就是低质低价,最为可怕的是他们的主流媒体都是这么描述中国的。”

　　要在异国拓展市场，首先就得扭转对中国产品乃至对中国人的印象。同时还要拓展自己的品牌，和渠道商讨价还价，这些都是TCL需面对的难题。

　　同时，由于中国的特殊国情，资本积累不够，但产品却过剩，人才和品牌的积累都远远不是发达国家的对手。如何利用自己手头上现有的资源去开拓国际市场，是一个全新的领域，并没有现成的理论可以学习。

　　用易春雨的话来说，“这是个全新的工作，前无古人”。

　　而他们的工作，就是要从无人走过的荆棘中摸索出一条路来，创造出中国企业国际化中的战略、谋略以及其规律性的理论。

　　由于国内不可能提供大规模的投资来在海外设置工厂，TCL就找当地的合作伙伴，在印尼他们居然说服了一个化妆品生产商来生产电视。在俄罗斯，为了避免受生产商的控制，他们更是找了三四个生产商来一起合作。

　　就这样，没有钱做后盾，他们就当地解决，没有大量的广告投入，他们就发挥一线员工的积极性，当起自己公司的活广告。

　　这种既省钱适应性又强的模式已经开展了7年，从1998年到2006年，TCL新兴市场的团队已经从越南一个国家，扩张到全球16个分公司的规模，每个国家的扩张速度已从越南时18个月缩短到两个月。

　　TCL建立了一套新兴市场扩张的新模式，按照不同的资源链把国际化经营分成了30个环节，每个环节都会有不同的经验。在各个国家都可进行复制，然后根据不同的细节进行略微调整。而TCL模式的最大精华就在于“适应性的经营能力”。维持他们还专门总结了一个词，那就是“巷战”。

　　在越南开拓市场时，TCL遇到的最大竞争对手就是日韩企业。易春雨认为，虽然他们的品牌影响力远远超过TCL，但一般客户很难见到他们经理级人物，很少与客户或基层员工打交道，工作中的服务并不周到等等。

　　为此TCL决定先从服务着手，各级经理不断去和渠道商沟通，在每个城市设立24小时热线电话，一有投诉马上做出反应。针对当地居民喜爱足球比赛的特点，他们专门针对足球比赛做了大量的售后工作。越南人爱看足球，几乎达到狂热地步，足球赛事是他们最依赖电视的时期，这时若遇上电视坏的问题，就必须及时帮用户修好。而日韩企业往往需要用户把电视送到其专修店维修，而TCL则采取快速反应上门维修。如果故障比较复杂，就给客户一台备用机先看着，等修好了再换回来。无可挑剔的服务逐渐赢得了消费者的认同，没有大规模的品牌投入，他们利用对手的漏洞和艰苦卓绝的进取赢得了市场份额。

　　而在俄罗斯，TCL更充分发挥了“巷战”特色。俄罗斯是世界上仅有的电视市场每年仍能增长15%的市场之一，但由于俄罗斯一直存在社会治安比较混乱、市场不规范、政策多变、人治大于法制等问题，厂商敢于大规模进入俄罗斯市场的并不多。

　　而TCL在越南取得成功后，2001年在俄罗斯拷贝“越南经验”，2002年销量便突破了24万台，这足以把他们的激情再次激发出来。

　　相比日韩企业在俄罗斯市场的小心谨慎，韩国企业往往以合作的方式进入俄罗斯，日本企业更是采取“一手交钱一手交货”的方式，货甚至都不在俄罗斯境内。而TCL根据自己的资金和人力方面的特点，利用日韩企业没有亲自督战的弱点，使用了“直接深入俄罗斯市场腹地”的战术，亲自进驻俄罗斯市场，建网点、打品牌，以TV产品为龙头，率先占领俄罗斯市场。

　　“最初我们去和大渠道商谈判，他们的态度就是要求降价，我们不答应，后来就一拍两散。”易春雨回忆到，后来考虑到俄罗斯大渠道商只是在圣彼得堡等大城市占有较高的占有率，而在二级城市中优势并不突出。在大城市无法攻下来的情况下，TCL选择周边的小市场作为突破口，与那里的小规模渠道商进行合作。

　　在二线城市中，TCL员工深入到销售的第一线进行促销做活动，讲解自己产品的优势，同时自己挑选产品摆放柜台。由于日韩厂家并没有亲自督战，凭借勤奋、不怕苦的精神，TCL在二级城市逐渐引起了消费者的关注。

　　在二线城市逐渐取得成绩的同时，TCL也逐渐吸引到渠道商的注意。就连当初谈判失败的的最大渠道商，也开始向TCL靠拢。

　　任何事情都要小心翼翼

　　作为TCL在新兴市场上的总裁，易春雨需要了解各个国家的政策变化，处理当地主要官员、大客户的关系更成了他工作的重心。2004年他的飞行里程累计达到26万公里，足以环绕地球数周。

　　一般情况下，他至少每半年就会亲历一个国家的TCL分公司，了解当地的各种业绩，还要了解当是的政策变化以及政府官员的升迁以及大客户的变动。“没有一刻时间是安静着的，”易春雨笑道。每次下飞机前他就要先换好衣服，然后直奔客户或者政府高官处吃饭，在路上还得和当地同事交换意见，了解当地的发展情况，吃完饭还得匆匆赶赴另一个约会。

　　与国内情况不同，在管理内部团队问题上，易春雨强调分公司在处理员工上要慎重再慎重。TCL曾在国外开除过一个员工，随后这个员工就带着当地的维权组织找上门来了，TCL原先做的各种政府关系功亏一篑。如今TCL但凡开除员工等事情就变得小心谨慎。

　　比如在印尼市场的开拓上，TCL曾从竞争对手处挖过一个当地人，担任印尼公司的总经理。在他的领导下，第一年TCL市占率便达到６％，第二年增长到了８％，但此后便再也增长不下去了。总部曾给予他相当的压力，但他却坚称，不给予品牌的投资支持，无法继续成长，“凭我30年的经验我做不到。”

　　但易春雨觉得，按照TCL在越南的经验，即便没有品牌投资也完全可以继续提升。当时印尼分公司与总部的关系已相当僵，但他并没采取激化措施。而是派去了另一个中国人，在职权上进行了重新调整，增加了一个领导职位，但仍对这位总经理保持了相当的尊重。不久事情果然出现了转机，一年后TCL在当地的市占率达到18％。在没有大规模投入的情况下，TCL在印尼获得了和日韩产品相同的业绩。由此TCL的“越南模式”也逐渐得到了印尼团队的认可，易春雨持续多年的心患才得以解决。

　　“我们改变了当地人对中国产品的看法，”身处国外，易春雨总觉得，只有改变中国产品的形象，才能改变TCL的形象。而正是这种国家荣誉感般的使命感，激发了TCL海外团队进行“游击战”般的顽强精神 

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