德力西渠道变迁 “通路”转变“网络”

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  复旦大学市场营销系主任蒋青云指出,渠道模式是各方利益驱动的结果

  经过多年的发展,如今国内的销售渠道已呈现出多元化的特征。以手机销售的渠道为例,它从单一的垂直分销式发展为现在的多种营销模式。比如波导作为生产厂商,同时也不放弃对终端销售的介入,在永乐、国美等商场中,除有经销商的人员外,波导的销售人员也会参与其中。从广告战到价格战,再到如今的渠道战,中国企业的营销正在竞争中走向成熟。

  6月25日,复旦大学2004级EMBA春季1班的《渠道》课上,复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授说:/"渠道模式的改变不是企业可以拍脑袋想出来的,而是多方博弈、各方利益驱动的结果,是包括促销流、谈判流、财务流在内的渠道流的综合配置。/"

  渠道是网络而非/"道/"或/"路/"

  在场的EMBA学员有很多来自中国台湾,他们习惯将/"渠道/"称为/"通路/",但蒋青云认为,渠道不是一条/"道/"或者是/"路/",其本质是一个组织,是一种网络,是组织与组织之间的关系。/"通道是发射状的,但渠道应该是网络式的,各个环节互有联系。/"

  蒋青云介绍说,自今年3月起,奇瑞汽车在北京推出/"分网销售/"的渠道策略,以减少渠道冲突。而此前,所有的经销商都可以代理奇瑞旗下的QQ、风云、旗云和东方之子等多种品牌,于是市场上便出现了定价混乱的情况。

  奇瑞渠道改革后,每个经销商只能代理一个品牌的销售权,一个城市有两个以上奇瑞经销商的,都要进行分网经销;如果经销商想要销售其他车型,则须向本地拥有该车型经销权的其他经销商申请。

  /"奇瑞为什么要这么做?/"蒋青云问道。有学员回答说:/"奇瑞以前的销售渠道是网块式的,现在则是网络式的,经销商互为二级代理,你领导我,我领导你,互相牵制,奇瑞可以有效管理。/"

  蒋青云分析道:/"是的,这样做的好处第一是可以互相牵制,第二则是可以防止形成价格竞争和渠道冲突。以前每家经销店都互相独立,经常免不了低价促销,形成价格竞争、渠道冲突。网络式的销售渠道可以让经销者了解彼此的价格,因为你从我这里拿货,我就知道你的情况,反之亦然,形成了交叉关系。渠道便形成了一个良性的组织网络。/"

  渠道是公司外部治理结构

  蒋青云说,渠道是企业的外延,企业的产权范围比较有限,但如果很好地控制了渠道的话,企业的边界可以有所扩张。

  如今,许多人都在谈公司的内部治理结构,而蒋青云认为,渠道就是公司的外部治理结构。虽然企业发展到一定程度,可能会将营销、生产等环节外包,形成虚拟公司,很难再区分某一部分是内部治理还是外部治理工作,但理顺渠道关系、做好公司的外部治理仍是一项关键的任务。

  因此对企业来说,选择合适的渠道形式,也就意味着要采取合适的渠道治理方式。几年前,先科和夏新都曾生产VCD。先科在市场红火的时期,采用了设立分公司的做法进行销售;后来市场开始萎缩,则改用代理商。

  夏新则恰恰相反,生意好的时候采用代理商经销制,后来生意不好的时候才设立分公司,想控制渠道,最后损失惨重。

  蒋青云评论说,渠道治理的形式有三种,即交易式治理、产权式治理和关系式治理:企业开设自己的销售分公司是产权式治理,而使用经销商就是交易式治理,介于二者之间的则是关系式治理。

  交易式治理的经销商运用激励机制最有效,这样可以充分利用市场竞争,使销售人员有更多动力,但是对其控制程度最低。产权式的销售渠道,对资金、人才要求较高,激励机制比较难建立,但行政控制程度最好,协同调整能力最强。而参股等契约形式管理则属于关系式治理,约束性差一些,但具有一定的灵活性。

  /"究竟该采用何种治理形式,应取决于公司的战略及营销能力。/"蒋青云说。

  案例:德力西的渠道变迁

  接下来,蒋青云以德力西集团的营销渠道变迁为案例,讲解了渠道选择的利弊。

  德力西的营销渠道经历了三个阶段。上世纪80年代,温州涌现出一批/"供销员/",他们先签订电器供应合同,再四处寻找低价产品,赚取差价,德力西集团董事局主席胡成中曾是其中一员。

  上世纪90年代初,原来的供销员开始从游击战转向阵地战,开始建立工厂,在全国各地成立机电设备公司或门市零售点。到了上世纪90年代中后期,胡成中采用了特许经营的方式,开始了以品牌为纽带、以特约经销商为主体的渠道建设。到1998年,德力西在全国拥有近600家特约经销商,分布在全国300多个城市,基本做到一个县、市设立一家。

  蒋青云分析道:/"德力西最初的方式属于交易式渠道,供销员对销售没有控制力,属于一次性买卖;进入上世纪90年代初,他们开始运用正规的交易渠道,但控制力较弱,因为特约经销制度仍属于弱契约控制。/"

  但是,随着德力西销售业绩的增长,渠道的各种问题也开始出现。除了集团的销售中心外,各子公司也有自己的销售中心,而且由于对经销商的设立程序没有严格把关,出现了许多杂牌军。这样一来,各个销售中心之间缺乏有效的协调机制,经销商经常在内部进行竞争,价格战时有发生。

  那么,如果进行渠道改造呢?有学员建议道:/"设立地区性的服务网点,弥补对客户服务不周之处。在几个大城市里面,选择两三个以上的经销商实行分区销售,比如上海可以分为四个区域,严禁同室操戈。/"

  还有学员建议:/"要引进竞争机制,强调奖励机制,对于不合格的经销商,应该采用淘汰机制,进行分级管理。/"

  最后,蒋青云提出两种对策。第一种是进行渠道的分工与协控,总部通过股份制改造,完善营销中心的职能,使营销中心仅作为支持部门,进行信息收集、政策指导和市场监督;然后再控股省级营销总公司,继而将特约经营转变成特许经营,终端渠道控制则由各级分销公司承担。

  /"虽然只有一字之差,但特许经营只允许卖德力西的产品,使用规定的产品陈列方式和考核方式、管理体系,变成强契约控制。/"蒋青云说。

  第二种做法是按区域来设计和管理渠道,由总部建设功能完备的营销中心或公司,为各地区提供全面支持,各区域按具体情况实行直销、独家代理或独家经销。 

  

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