自从进了2005年，黄震就觉得自己的神经比往年紧张了好几倍。作为本土巨头“上海家化”旗下的“佰草集”化妆品有限公司和美容服务公司的总经理，他案头堆积的文件，包括“将加盟店由2004年底的110多家扩张到200家”，“确定旗下的美容服务公司的单店赢利模式”，“在昆明建立‘百草园’研究基地”等等。甚至看电视广告都会让他紧张，“欧珀莱、高姿和宝洁的化妆产品今年开始走电视广告的路线了，一旦这变成一种趋势，我们的压力就大了”。

　　事实上，他带领的“佰草集”，自诞生起，其另类的化妆品形象和发展逻辑，就注定走得艰难；然而不得不承认的是，另类却也正是“佰草集”得以生存下来的理由。

　　另类“复制”

　　2004年7月，上海家化董事长葛文耀在接受媒体采访时回忆最初的冲动时表示，“做这个品牌（佰草集）我们觉得，你（跨国公司）骚扰我的大众化市场，我要骚扰你的高端市场，所以这个品牌我要骚扰他的高端市场去。”

　　思路虽然设计合理，但葛文耀并不敢贸然行动，毕竟家化没有做高端品牌的经历。从1995年开始，他抽调力量，对产品定位、开发和营销做了一个长达3年的可行性研究。品牌小组得出的最终结论是，国际知名品牌BodyShop的模式可以作为参照，它的草本精华路线可以走得通，说明市场包容另类路线；而家化在此的另一有利因素是“六神”在中草药研发上有5－6年的经验，如果让新品牌走中医药的路线，家化有一定先天优势。而研发方面的论证结果也十分接近：国际化妆品公司的研发中心，大多人员队伍庞大，对皮肤的研究水准已经非常高了。家化如果同样参与，研发一环就不占优势，所以只有走差异化路线。

　　而这“逼出来”的差异化确定了“佰草集”的中医药定位。1996年，曾在法国“欧莱雅”总部做过皮肤抗衰老研究的魏少敏，带着两个博士挑起大梁，成立了在化妆品企业中少见的“中医药研究室”。他主要负责细胞的研究，一个上海中医药大学的博士负责中医理论的总结性研究，另一个化学博士则负责提纯中草药。为全面总结中医理论，他们详尽分析“中医整体论”，“虚实平易八大平衡”背后的药物开发；为采集中草药，他们组队去神龙架、云南、西藏考察；而最难的一环在中草药的提纯，如何除去中药难看的颜色和难闻的气味，这一度让他们陷入焦虑，而现在这项技术又成为保护他们的技术门槛。到1998年年初，实验室共开发出17个含中草药添加剂的护理产品。

　　三道难题开发的难题仅仅是序曲，葛文耀接下来面对的三大难题均来自品牌导入。“佰草集”品牌作为高端品牌，如何处理与“家化”大众形象的关系？1998年“佰草集”上市前夕，品牌小组有人向葛文耀和王茁提出了这样的疑问。“我们采取‘欧莱雅’的做法。HR和兰蔻是‘欧莱雅’的高端品牌，但它们很少宣称彼此间的关系；而‘小护士’现在是‘欧莱雅’旗下的低端品牌，与母公司品牌保持关联度对‘小护士’有利。”作为家化的副总经理，王茁主管公司的战略与品牌，他比较了当时的“参照物”。为了避免形象上的联想效应，前台方面，葛文耀仅保留了家化在预算管理和整机控制方面的权力，将市场销售、售后服务、适当的财务和人事权在内的多项权力都留给“佰草集”自行管理。而“佰草集”的产品包装盒也仅在很不显眼的位置，标注了一行小字“生产商：上海家化”。直到现在，很多购买者并不清楚“佰草集”的制造商是谁。

　　第二道难题，来自销售渠道。葛文耀明白，中国国内的消费习惯是去大商场的专柜购买高端化妆品，但如果“佰草集”走专柜渠道，马上会面对两大壁垒：一方面专柜有很强的绩效压力，一旦销售不理想，即面临撤柜压力；另一方面商场购买者容易被环境影响，不易于新品牌的导入。葛文耀最终做出了一个“折衷”的决定：搬用BodyShop的专卖店形式，但将自己专卖店搬进大商场。这样既避免了“佰草集”初期的绩效压力，也符合了中国人的购买习惯。

　　1998年8月28日，“佰草集”第一家专卖店在上海的香港广场开业。刚开张时，这家店仅有17种产品，甚至布不满柜台。黄震用“惨淡经营”来形容当时的销售状况，“由于商业气质不足，很多人在外面看，都不知道这家店是卖什么的；还有很多人对中草药有很强的排斥心理。”这其实也正是佰草集的第三道难题。依据这些反馈信息，家化迅速调整了“品牌形象”。避开“中草药”的宣传点，转而以“清新自然”为诉求点。而门店的陈列和布置上，后面新开的门店也尽量朝着商业化的方向发展。

　　螺旋式扩张

　　2001年，葛文耀觉得“佰草集”的准备期差不多了，该是“要效益的时候了”。“佰草集”的自营店尽管盈利，但扩张成本高，即使单店盈利，公司整体还可能亏损。要想在短期内快速扩张，只有走“特许加盟”的方式。

　　他将研究这一业态的内在逻辑的任务留给了黄震。黄震的目光停留在了当时同样走“特许加盟”路线的NB自然美：“我发现这里面有两个问题，一方面他的自营店非常成功；但另一方面它的加盟店的失败率却相当高。这说明特许加盟的有效必须具备两个条件：一是好的样本；二是标准化。”

　　在“特许加盟”初期，黄震几乎举步维艰。因为要交一定的加盟金和权益金，多数代理商对这种模式十分抗拒，甚至被怀疑是“圈钱”行为。黄震说当时找一家加盟商简直太困难了。他跟他们解释加盟金的概念，其实是希望加盟商投入资金进行运作。不像代理商，就是拿货去卖，赚差价，前期投入不多，在发展的过程中可能要不断地投入。这样导致代理商可能更看短期的行为。要求加盟商交加盟金，一方面是取得经营权，而另一方面，是为了让他们在前期投入一笔沉淀资金，相对来说证明他们有一定的资金实力，也使他们把这个作为一个长期行为。

　　在历经挫败后，黄震终于找到了第一家加盟商，除了将自营店的模式完全复制和提供相关的技术支持外，黄震还将加盟金全部用于该店开业的促销活动。

　　有了初期的一批固定客户和网点后，王茁、黄震和他们的品牌小组，觉得是时候转变“营销点”了，因为当时市场上以“清新自然”为卖点的化妆品实在太多，形象也一个比一个精美。如果没有核心内容，差异化很难维持。“我们开始把中草药的一些核心理论拿出来和消费者沟通了。当初我们做了一个比较大的调整，打破了市场上传统以功能为诉求点的主要的消费者沟通方式，而把中草药的添加剂放到功能之上去宣称。宣传所有的产品时都会强调添加剂，同时通过包装添加剂去体现这款产品的功能，和中医理论的链接。”2000年恰逢中医药的社会环境转好，加上已有的固定会员和网店，这次过渡十分平静。

　　到了2003年，“佰草集”的品牌小组又制订了新规划，家化总经理曲建宁以图示意：要介入服务行业、保健品行业，使“佰草集”在围绕中医药核心理论的前提下，既有向产品的延伸分支，也有向服务保健的延伸分支，实现品牌协同。

　　试水国际

　　家化和国际化妆品渠道巨头莎莎、丝芙兰“理不断，减还乱”的关系最近一直是媒体关注的焦点。但故事其实可以从更早一点的时间谈起。

　　2002年11月，葛文耀开始尝试选择将香港作为“佰草集”进军国际市场的试验田。由于香港租金和人员工资的昂贵，“佰草集”开始不敢沿用国内的专卖店形式，而采取了在大商场内包下一个专柜的传统做法。原本的想法是香港对中草药有一定的认知，消费习惯可能也和国内相似，“佰草集”的销售应该并不困难。然而现实却是，香港消费者只把“佰草集”当作大众护理品牌，并不倾向去商场购买。而化妆品要在香港打开市场，背后必须有当地的广告公司、经销公司、调研公司的支持，组成的一条完整的“生态链”，这些都是“佰草集”所不具备的。他们仅有的一家广告公司，在当地也仅仅是执行总部的方案，“没有当地的版本”。黄震在最近对香港市场做了一系列的调整，首先是将“佰草集”的专柜搬到“屈臣氏”这样的大型护理超市；接着放弃“自我代理”的模式，转而寻找当地的代理商。

　　香港市场多少有些国际市场的影子，家化的一次试水，弱点马上就暴露了出来：他们缺少国际化的运作人才、经验和渠道。所以当2005年法国知名化妆品连锁专卖店“丝芙兰”开始筹划进入中国市场时，葛文耀表现出极大的兴趣。他一是看中这种新业态，“中国没有化妆品的专业超市，这种业态肯定会有它的生存空间”。另一方面，葛文耀也想把它作为未来“走出去”的快速通道。而“丝芙兰”进入中国的最大壁垒则在于它不熟悉中国人的消费习惯和购买环境，急需一家当地企业做“向导”。因此葛文耀和法国人的谈判开始时进展顺利，双方同意建立合资公司，同时在上海开设第一家“丝芙兰”连锁超市。但当葛文耀提出把家化的两个品牌“清妃”和“佰草集”都放进法国人的专柜，谈判开始变得艰苦。“‘丝芙兰’坚决不容许‘清妃’入场，给‘佰草集’的位置也非常不起眼。”黄震回忆，“法国人几乎不让步，谈判很困难，最终我们是通过向对方详细阐述‘佰草集’的整套理论逻辑，研发力量，给他们看现实的产品才被接受的。”“丝芙兰”很快给“佰草集”更换了一个好的位置；而“清妃”多次努力无效，最终只能去了多家一线品牌缺席的“莎莎”。

　　如今佰草集十分关注来自渠道的数据，这能比较真实地告知其与国际竞争对手之间的具体情况。6月的第一个星期，黄震接到了“丝芙兰”的月销售量的统计数字，“佰草集”成功挤入销售前五，一款单品在单品排行榜中位列前十，这还是“主场”的数据。王茁表示，2005年品牌小组“正在研究法国和意大利的消费心理”。

　　然而，国内还是国外，速度还是品质，市场还是自我，“佰草集”的差异化创造需要掌握多种“平衡”。 

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