利益游戏

　　联销体是一场危险的游戏。

　　很多商学院出来的人都看不懂：娃哈哈与经销商并没有资本上的生死约，凭什么它能够掌控？

　　但是在宗庆后看来，恰恰相反。如果娃哈哈与经销商达成了资本上的关系，倒可能就是联销体模式的萎缩之日：封闭的资本关系，将模糊上下游的利益迫切性和危机感。联销体要求利益链上的任何一方都不得懈怠，它必须时刻运转，分秒不停。换而言之，它必须是一台每个月，至少是每个季度都能产生利润的“永动机”。

　　联销体会不会“永动”下去？取决于三点：

　　有没有热销的产品？

　　这个产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享？

　　联销体的掌控者能否保证生态链上的利益的有序性？

　　所以，娃哈哈要不断地进入新的领域，有了新的产品，经销商就有了产生利益的机会，哪怕这些利益仅仅能够维持生态链的日常运转。

　　所以，娃哈哈必须不断推出强势的新产品，只有新产品才能够有高利润，才能够维持相应的利益分享。

　　这是一场利益游戏。宗庆后以他超人的智慧和不可思议的勤奋操劳，让它运转了10年。

　　顺势而为

　　在过去的一年多里，娃哈哈先是做起瓜子，后来又推出了大厨艺方便面，一时间闹得市场惊呼连连。而每进入一个新领域，娃哈哈似乎都不太费力，尽管没有像非常可乐那样引人瞩目和溅起轩然大波，但却都十分顺利，如一柄尖刀精确地切入市场，并顺利抢去一份份额。娃哈哈的光环由此而生。

　　娃哈哈开发新产品往往有三个特征：

　　渠道的同一性。新推出的产品能够在现有的联销体渠道内销售，无需开辟新的销售通路。

　　以资源性产品为依赖。面广量大的全国配销，使得娃哈哈的任何一次开发都不能够依赖于某种稀缺性资源。所以，娃哈哈做矿泉水必败无疑，做纯净水则有胜出机率;做纯牛奶缚手缚脚，做配制奶则如鱼得水；做100％纯果汁束手无策，做5％果汁则一战而胜。以此推论，娃哈哈在瓜子和方便面两个项目上，肯定会在后者上下大赌注，前者则稍稍带过而已。

　　毛利润需在50％以上。没有那么高的利润空间，就无法对联销体内的各个环节进行利益分配；而没有有序而可持续的利益分配，则无法保证利益链的顺畅运转。

　　这两年来，娃哈哈所推出的新品，但凡与联销体渠道紧密相扣的都一一成功。

　　譬如瓜子、方便面，在县城及乡镇市场都是与饮料在同一配送渠道之中，娃哈哈一方面为渠道商增加了效益的机会点，另一方面增加了冬季销售的品种，形成了配销的优势。在这层意义上，娃哈哈不做瓜子、方便面才是怪事。

　　但是，一旦与现有联销体关系不大，甚至另辟渠道，娃哈哈的胜算便十分渺茫，远在11年前平安感冒液的惨败，近在眼前的童装尴尬，便都在于此。

　　“营销奇异花”

　　过去的5年间，娃哈哈最让人侧目的一着，便是成功推出非常可乐。这可能也是中国饮料界最大的一次冒险，宗庆后因此成为一位高段位的营销高手。非常可乐在一些地区的销量一度超过经略多年的百事可乐，不可谓不是一个奇迹。由于碳酸饮料的高利润率，到今天为止，娃哈哈为非常可乐而累计的所有投入都已收回，并有巨大的获益。不管非常可乐日后命运如何，仅从投入回报而言，这是一个非常成功的案例。

　　造就非常可乐这朵“营销奇异花”的，便是娃哈哈的联销体。宗庆后大胆发挥自己的通路优势，采用跟进战略，创造性地放大了市场的时空差异。

　　非常可乐的成功，似乎更加坚定了宗庆后的跟进主义思想。以可口可乐如此之强大，对娃哈哈的奇兵突袭都无计可施，遑论其余。

　　而现在对娃哈哈而言，另一个命题的破解已经变得十分迫切：对于一家行业领跑企业来说，屡屡奏效的跟进战略是否还有明天？

　　跟进战略是一把双刃刀:一方面，它意味着产品开发和市场启蒙成本的低廉，从而在价格设计上更有优势，另一方面则也意味着流行主导权的放弃。

　　跟进战略更有着两重性：一方面它显示出操作者空前的自信和后发制人的强势能力，另一方面也意味着他缺乏市场创新的勇气和战斗性。

　　宗庆后在跟进战略上的偏执，很大程度上是联销体给了他勇气。

　　任何一种营销模式，它越是成功，其产生的惯性便越大，便越是难以被修正和改善。而今天的娃哈哈似乎已经隐隐感觉到了跟进战略的乏力。

　　 

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