周云杰：营销是一种购买
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2003年，海尔的品牌价值达到了530亿元，蝉联中国第一品牌的优势，其全球总营业额实现了806亿元，离世界500强也只有一步之遥；2004年，海尔跻身“世界最具影响力的100个品牌”排行榜，名列第95位。对于一家中国公司来说，这是一个历史性的成就，此前还从来没有一个中国内地品牌进入过这个排行榜。
今年2月，5500台海尔电脑登陆法国，成为中国第一次出口自有品牌的电脑；4月，海尔冠名墨尔本老虎队，成为第一家冠名海外俱乐部的中国企业，届时在澳大利亚家喻户晓的老虎队队员将身披印有海尔标识的战袍，为海尔进军澳大利亚笔记本电脑市场开路搭桥。
体育不仅是一项运动，更承载着太多的梦想与激情，也是企业打造品牌的最好方法，耐克与篮球明星乔丹之间的珠联璧合曾经书写了体育与品牌之间最成功的神话。2004年，正是中国掀起体育高潮的“奥运年”，联想已经搭乘上了奥运TOP10赞助商的快车，海尔在深思熟虑后，却选择了另一条品牌打造之路。
《互联网周刊》：今年似乎是中国企业的“体育年”，当时海尔被视为是奥运TOP10赞助商最有力的竞争者，而最后却是联想抓住了这个机会。甚至有报道称联想是击败了海尔入围的，情况果真如此吗？
周云杰（以下简称周）：我觉得报道称联想击败海尔这种说法不恰当，也不符合实际情况。奥运会是对企业一个非常好的宣传方法，但未必就是适合每个企业的方法。海尔曾经就此计划进行了长达一年半的严谨论证，但我们最后的结论是这一方案目前并不适合海尔，因此我们最后放弃了向国际奥委会递交申报材料。不过借着奥运契机，体育在未来几年一定将成为中国公司开拓全球市场的最好载体。
《互联网周刊》：放弃成为奥运会赞助商的机会，海尔却选择了冠名海外体育俱乐部的方式提升在海外市场中的品牌知名度，为什么这种方式才是适合海尔的？
周：任何企业打造品牌，没有哪种方法是最合适的，只有最适合的（方法）。比如澳大利亚市场是海尔重要的目标市场之一，其笔记本电脑的使用已经很普遍，市场中的品牌竞争也异常激烈，如果按照常规的方法，海尔是很难打入的。当然我们可以学习韩国企业花大价钱做广告，也可以一个行业、一个行业的进行渗透，但这些方法都不是最理想的。因为澳大利亚是一个篮球强国，墨尔本老虎队的队长在澳大利亚家喻户晓，在澳大利亚人心目中的地位相当于篮球明星乔丹，海尔请他做笔记本的形象代言人，可以用相对较少的成本迅速让海尔成为消费者熟悉的电脑品牌。
《互联网周刊》：海尔IT产品海外扩张的战略部署是什么？
周：海尔一直坚持走国际化道路，以全球市场为自己的目标市场，我们已经将目光投向了北美、南美以及中东市场，当然澳大利亚、欧洲也是海尔重要的目标市场。今年2月，以“海尔”为品牌的数千台电脑已经登陆法国市场，成为国内第一个以自有品牌走向国际市场的电脑产品，让中国电脑不再是“国际打工仔”的形象。我们将利用海尔遍布全球的营销与服务网络，快速走出国门。
另外，海尔目前销往海外的IT产品订单，从生产时就全部已经有了最终用户，可以说是真正的按需定制，我们没有让经销商去销售，也是希望通过这种方式能完全满足消费者的需求。
《互联网周刊》：在销售方面，您感觉国内外在营销渠道上有什么差异？
周：海外市场由于发展的早，所以它的配套体系更完善，营销网络、服务网络也更加健全。现在国内电脑的发展趋势是家庭化，所以国美等家电渠道商开始扮演越来越重要的角色，在这种大卖场的销售模式中海尔会占有优势。但我觉得国内更需要做到差异化，而不是简单的追求做到销量上的最大。
《互联网周刊》：国外品牌专家近期对海尔、联想等中国的顶尖品牌提出了预警，强调因同质化而沦为“大路货”正成为中国品牌的命运，只有努力避免在差异化上的缺失，品牌产品才能获得定出更高价格的主动权。那么海尔的差异化究竟体现在哪儿？
周：海尔现在非常重视差异化。我们把市场拆开来看的话，作为后端的消费者永远追求的是物美价廉的产品，而作为前端的企业则在追求利润。我们不能仅仅靠降低成本来获利。例如成本原来是5元钱，如果企业仅仅只是靠把成本降低到4.5元是没有出路的。我们确实是在讨论企业与消费者之间利益分配的问题，但争论的核心现在已经不是“怎么分”，而是“分什么”了。如果靠差异化，企业设计出价值15元的产品，而我们只卖12元，这样才能既满足了消费者物美价廉的需求，又满足了企业发展的需求。我们现在要做的，就是设计出价值15元钱的产品。举个例子，海尔在美国市场卖过66升的冰箱，有很多美国大学生在买，因为一般的冰箱上面是铁的，海尔冰箱的台面是一个木复合板，在上面可以写作文。经过市场调查后我们开发了一种产品，冰箱台面可以拉开变成一个桌面，甚至可以变成一个电脑桌，这样一来海尔的市场份额上去了38%还多。
《互联网周刊》：这么多年来海尔是如何打造国际化品牌的？
周：海尔名牌创造的过程，应该说是名牌战略贯穿海尔的三个发展阶段，1984年到1991年的名牌战略阶段，那时候应该说中国缺的不是市场需求而是好的产品。在这个阶段海尔只做了一个产品就是冰箱，以高质量创造品牌。第二阶段，从1991年到1998年，是海尔的多元化战略阶段，那时候应该说兼并扩张缺的不是资金而是观念。海尔把做名牌冰箱的管理文化移植到相关产品领域，我们不是说东方不亮西方亮式的规避风险，而是东方亮了再亮西方。第三阶段是从1998年开始到现在，是海尔的国际化发展战略阶段。国际市场缺的不是中国制造而是中国名牌。第一阶段使海尔创出了名牌，多元化战略阶段使海尔从冰箱名牌延伸到家电名牌，而现在的国际名牌战略阶段，将使中国的名牌延伸到国际的名牌。现代经济就是客户经济，品牌是什么？品牌说到底就是客户忠诚度。营销的本质不是卖而是买，不是卖产品而是在买客户的满意度，这就要靠我们提供个性化的产品。
《互联网周刊》：海尔的品牌战略都包含了哪几个方面？
周：产品才是品牌形象真正的载体，海尔做品牌是从三个层面来考虑的，一个是知名度，一个是美誉度，一个是忠诚度。十几年以来我一直在负责海尔品牌管理和品牌推广工作，知名度花钱可以得到，怎么提高知名度？这需要科学花钱，不能盲目花钱；而美誉度要靠科技创新的手段，通过高科技的产品体现出来；忠诚度需要用心才可以做到。如何创造海尔的知名度？就是要以用户为导向建立品牌诉求点。广告之外的交流，要捕捉社会热点，关注大众的情绪。例如北京申奥成功，当时在莫斯科刚刚宣布北京申奥成功，海尔全球的申奥广告第一时间就出来了，海尔这种传播品牌的能力和穿透力远远超过了广告本身。
《互联网周刊》：现在有一种说法，认为只有质量好才是第一位的，厂家应该做到质量过硬，而不需要靠维修服务来提升品牌，您如何看待这种说法？
周：质量好确实应该是第一位的，但是只能说可以没有维修，却不能说没有服务。服务不是维修，而是对用户的承诺，服务是用户和企业之间交流的渠道，一种沟通方式。强调服务就一定意味着忽视质量吗？实际上真正懂得管理的人都知道，要做好服务的前提首先就是要高质量。
今年2月，5500台海尔电脑登陆法国，成为中国第一次出口自有品牌的电脑；4月，海尔冠名墨尔本老虎队，成为第一家冠名海外俱乐部的中国企业，届时在澳大利亚家喻户晓的老虎队队员将身披印有海尔标识的战袍，为海尔进军澳大利亚笔记本电脑市场开路搭桥。
体育不仅是一项运动，更承载着太多的梦想与激情，也是企业打造品牌的最好方法，耐克与篮球明星乔丹之间的珠联璧合曾经书写了体育与品牌之间最成功的神话。2004年，正是中国掀起体育高潮的“奥运年”，联想已经搭乘上了奥运TOP10赞助商的快车，海尔在深思熟虑后，却选择了另一条品牌打造之路。
《互联网周刊》：今年似乎是中国企业的“体育年”，当时海尔被视为是奥运TOP10赞助商最有力的竞争者，而最后却是联想抓住了这个机会。甚至有报道称联想是击败了海尔入围的，情况果真如此吗？
周云杰（以下简称周）：我觉得报道称联想击败海尔这种说法不恰当，也不符合实际情况。奥运会是对企业一个非常好的宣传方法，但未必就是适合每个企业的方法。海尔曾经就此计划进行了长达一年半的严谨论证，但我们最后的结论是这一方案目前并不适合海尔，因此我们最后放弃了向国际奥委会递交申报材料。不过借着奥运契机，体育在未来几年一定将成为中国公司开拓全球市场的最好载体。
《互联网周刊》：放弃成为奥运会赞助商的机会，海尔却选择了冠名海外体育俱乐部的方式提升在海外市场中的品牌知名度，为什么这种方式才是适合海尔的？
周：任何企业打造品牌，没有哪种方法是最合适的，只有最适合的（方法）。比如澳大利亚市场是海尔重要的目标市场之一，其笔记本电脑的使用已经很普遍，市场中的品牌竞争也异常激烈，如果按照常规的方法，海尔是很难打入的。当然我们可以学习韩国企业花大价钱做广告，也可以一个行业、一个行业的进行渗透，但这些方法都不是最理想的。因为澳大利亚是一个篮球强国，墨尔本老虎队的队长在澳大利亚家喻户晓，在澳大利亚人心目中的地位相当于篮球明星乔丹，海尔请他做笔记本的形象代言人，可以用相对较少的成本迅速让海尔成为消费者熟悉的电脑品牌。
《互联网周刊》：海尔IT产品海外扩张的战略部署是什么？
周：海尔一直坚持走国际化道路，以全球市场为自己的目标市场，我们已经将目光投向了北美、南美以及中东市场，当然澳大利亚、欧洲也是海尔重要的目标市场。今年2月，以“海尔”为品牌的数千台电脑已经登陆法国市场，成为国内第一个以自有品牌走向国际市场的电脑产品，让中国电脑不再是“国际打工仔”的形象。我们将利用海尔遍布全球的营销与服务网络，快速走出国门。
另外，海尔目前销往海外的IT产品订单，从生产时就全部已经有了最终用户，可以说是真正的按需定制，我们没有让经销商去销售，也是希望通过这种方式能完全满足消费者的需求。
《互联网周刊》：在销售方面，您感觉国内外在营销渠道上有什么差异？
周：海外市场由于发展的早，所以它的配套体系更完善，营销网络、服务网络也更加健全。现在国内电脑的发展趋势是家庭化，所以国美等家电渠道商开始扮演越来越重要的角色，在这种大卖场的销售模式中海尔会占有优势。但我觉得国内更需要做到差异化，而不是简单的追求做到销量上的最大。
《互联网周刊》：国外品牌专家近期对海尔、联想等中国的顶尖品牌提出了预警，强调因同质化而沦为“大路货”正成为中国品牌的命运，只有努力避免在差异化上的缺失，品牌产品才能获得定出更高价格的主动权。那么海尔的差异化究竟体现在哪儿？
周：海尔现在非常重视差异化。我们把市场拆开来看的话，作为后端的消费者永远追求的是物美价廉的产品，而作为前端的企业则在追求利润。我们不能仅仅靠降低成本来获利。例如成本原来是5元钱，如果企业仅仅只是靠把成本降低到4.5元是没有出路的。我们确实是在讨论企业与消费者之间利益分配的问题，但争论的核心现在已经不是“怎么分”，而是“分什么”了。如果靠差异化，企业设计出价值15元的产品，而我们只卖12元，这样才能既满足了消费者物美价廉的需求，又满足了企业发展的需求。我们现在要做的，就是设计出价值15元钱的产品。举个例子，海尔在美国市场卖过66升的冰箱，有很多美国大学生在买，因为一般的冰箱上面是铁的，海尔冰箱的台面是一个木复合板，在上面可以写作文。经过市场调查后我们开发了一种产品，冰箱台面可以拉开变成一个桌面，甚至可以变成一个电脑桌，这样一来海尔的市场份额上去了38%还多。
《互联网周刊》：这么多年来海尔是如何打造国际化品牌的？
周：海尔名牌创造的过程，应该说是名牌战略贯穿海尔的三个发展阶段，1984年到1991年的名牌战略阶段，那时候应该说中国缺的不是市场需求而是好的产品。在这个阶段海尔只做了一个产品就是冰箱，以高质量创造品牌。第二阶段，从1991年到1998年，是海尔的多元化战略阶段，那时候应该说兼并扩张缺的不是资金而是观念。海尔把做名牌冰箱的管理文化移植到相关产品领域，我们不是说东方不亮西方亮式的规避风险，而是东方亮了再亮西方。第三阶段是从1998年开始到现在，是海尔的国际化发展战略阶段。国际市场缺的不是中国制造而是中国名牌。第一阶段使海尔创出了名牌，多元化战略阶段使海尔从冰箱名牌延伸到家电名牌，而现在的国际名牌战略阶段，将使中国的名牌延伸到国际的名牌。现代经济就是客户经济，品牌是什么？品牌说到底就是客户忠诚度。营销的本质不是卖而是买，不是卖产品而是在买客户的满意度，这就要靠我们提供个性化的产品。
《互联网周刊》：海尔的品牌战略都包含了哪几个方面？
周：产品才是品牌形象真正的载体，海尔做品牌是从三个层面来考虑的，一个是知名度，一个是美誉度，一个是忠诚度。十几年以来我一直在负责海尔品牌管理和品牌推广工作，知名度花钱可以得到，怎么提高知名度？这需要科学花钱，不能盲目花钱；而美誉度要靠科技创新的手段，通过高科技的产品体现出来；忠诚度需要用心才可以做到。如何创造海尔的知名度？就是要以用户为导向建立品牌诉求点。广告之外的交流，要捕捉社会热点，关注大众的情绪。例如北京申奥成功，当时在莫斯科刚刚宣布北京申奥成功，海尔全球的申奥广告第一时间就出来了，海尔这种传播品牌的能力和穿透力远远超过了广告本身。
《互联网周刊》：现在有一种说法，认为只有质量好才是第一位的，厂家应该做到质量过硬，而不需要靠维修服务来提升品牌，您如何看待这种说法？
周：质量好确实应该是第一位的，但是只能说可以没有维修，却不能说没有服务。服务不是维修，而是对用户的承诺，服务是用户和企业之间交流的渠道，一种沟通方式。强调服务就一定意味着忽视质量吗？实际上真正懂得管理的人都知道，要做好服务的前提首先就是要高质量。
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