作为拥有130多年历史的世界第一大食品跨国企业，雀巢自上世纪80年代初开始筹备在中国黑龙江建乳品加工厂。至今，雀巢在中国已经拥有11家全资公司和13家控股50%以上的合资公司，产品涉及乳品、咖啡、饮用水、调味品、冰淇淋、巧克力和宠物食品等。

　　日前，雀巢大中华区总裁、雀巢（中国）有限公司董事长兼行政总裁穆立（J.M.MUELLER）接受了本报记者专访。

　　筹建基地不急不躁

　　记者：雀巢从上世纪80年代初开始筹备在中国黑龙江建工厂，一直到90年代工厂才开业，整整用了十年的时间，为什么筹备的时间拖得这么长？

　　穆立：我们要在中国建乳品加工厂，首先需要时间了解中国的市场，当时政府向我们推荐了黑龙江的双城。接下来我们花了很长的时间对双城的农民进行饲养奶牛知识的培训，这是一项十分耗费时间的工程。

　　记者：为什么要对农民进行培训？你们公司现在还有对农民进行培训吗？

　　穆立：雀巢的产品强调优良的品质，因此我们要从源头开始把好质量关，这也是雀巢在世界各国发展过程中一直坚持的理念。每到一个国家，我们都会从原材料的耕作、加工技术到经营理念，逐一向当地人传授，这样他们就能更好地与我们公司进行合作，直至生产出适应雀巢高标准要求的产品。

　　雀巢公司在中国也建立了一套对农民培训的长期计划，这是经营中很重要的一个环节。我们帮助双城的农民引进品种优良的奶牛，并定期向他们教授世界先进的养牛知识，帮助他们提高奶牛的产奶量。

　　此外，我们还在云南省进行了咖啡种植的“援助计划”，帮助当地农民种植出品质优良的咖啡豆。

　　建立多方共赢格局

　　记者：行业内曾经对“公司+农户”的模式进行过讨论，有人认为这种向散户收奶的模式并不利于控制原奶的质量，您如何看待？

　　穆立：我认为关键在于建立一套有效率的、人性化的监控机制。所有错误都是人为因素造成的，因此人也是最关键的。我们建立了一套公开、透明的质量指标，让农民知道雀巢对牛奶品质和卫生等方面的要求，按质量分等级确定收购价。对于能够达到要求的，我们给予奖励，对于未能达到要求的，我们则会提醒并警告，严重的解除合约。此外，我们也对农民承诺百分百收购，按时发放奶资，绝不拖欠。正是这样公开、透明的奖惩机制，帮助我们实现对产品质量的严格监控。

　　记者：采用“公司+农户”的做法，雀巢要在人员培训、监控等方面进行大量投入，为什么你们不直接投资建设由自己公司统一管理的牧场？

　　穆立：雀巢的经营理念是力图建立一种多方共赢的格局，这也是雀巢公司在全球市场得以长期稳定增长发展的关键所在。如果在中国直接投资建立牧场，对于我们来说确实更方便，更节省资金。但这样的话就只有雀巢一方得益，而对于当地来说并没有什么收益，所以这并不是可以维持长期发展的策略。

　　作为一家跨国工业企业，我们要做的不是来与中国的农民抢饭吃，我们要让他们有自己的生存空间。雀巢和双城23000多户奶农的关系是相互依存、相互合作的。目前以我们的做法，不仅雀巢受益，中国政府和农民也得到好处。我们公司在双城上缴的利税已经达到3亿元人民币，占了当地财政收入一半以上，预计明年可以达到6亿元。 

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