提出抱怨的顾客只占不满意顾客的5%～10%，这些人为企业提供了一个良好的机会，使其发现服务过程中可能发生差错的环节，并对服务流程加以改进，从而做到真正以顾客为中心。

　　美国咨询机构TARP的调查研究表明：大多数公司的顾客中，只有1%～2%的人会蓄意进行敲诈。而事实却是：许多企业为了防范这一小撮人，却把98%的诚实顾客当成了“贼”。

　　宾馆里遭遇尴尬

　　2002年9月初，我们公司项目组一行7人来到宁波，在地处该市繁华闹市区的某四星级宾馆安顿下来。第三个晚上发生了一件意想不到的事情：晚餐后回房准备工作时，发现一台笔记本电脑显示器左端的铰链已经折断，显然是遭受过外力猛烈冲击而造成的断裂。

　　我们整个白天都呆在客户公司，中途没有人返回宾馆。出于谨慎，还是逐一询问了所有成员，在排除了已方人员造成损坏的可能性后，我们随即向总台投诉，要求立即派人调查处理。经过半小时的等待，无人到场，催促之后，又过了15分钟值班经理方才赶到客房。

　　该值班经理虽然表示“很遗憾在宾馆里碰到这样的事情”，却始终坚持“在事实调查清楚之前，宾馆方面不承诺负任何责任”。“白天整理房间的服务员都已下班回家，调查取证只有等到明天上班之后才能进行。”他又强调，“员工都受过严格的培训，不会乱动客人的财物，而且楼层值班有详细的记录，绝对不会隐瞒不报或者推却责任。”

　　值班经理同意了我们查看闭路监控记录的要求，但旋即又申辩说：“服务员肯定要进入客房进行整理，即使记录上只有宾馆人员出入，也不能证明电脑就是在宾馆里弄坏的。”经过约30分钟的交涉，无法达成共识，我们提出报警，值班经理如释重负地表示：“由警方来处理最好，这样大家都觉得公平。”警察到场并了解情况后说：“最好是双方协商解决，如果坚持要让警方处理，可以通过技术分析提取电脑上的指纹。”该经理首先表示“这样很好”，但很快又提出：“即使电脑上留有宾馆服务员的指纹，也只能证明在整理房间的时候，她们接触过电脑，不能说明就是她们弄坏的。”

　　第二天，这位经理打来电话说：“没有任何记录证明电脑是在宾馆内受损的，服务人员也否认是她们弄坏了电脑。”不久，该宾馆总经理亲自打来电话，竟然是要了解我们对处理结果是否满意！接电话的同事给对方“上了一课”。总经理在饶有兴致地听完服务理念、顾客忠诚等“新”观念后，回答说：“你说的确实很有道理，但我们还是不能承担电脑维修的责任。”

　　下午我们就退订全部四个房间，住进了另一家宾馆。所幸的是，电脑也只是受了“外伤”，更换外壳的维修费用共计1200元，由公司承担。但是这样的一个等式或许是那家宾馆没有考虑的：1200元＝流失若干忠诚顾客＋吓退若干潜在顾客＋埋下内部管理的隐患。

　　值班经理可能会认为，他“成功”地为宾馆避免了1200元的经济损失，维护了宾馆的信誉，可能还会为此沾沾自喜；其总经理也许认为手下精明能干，识破了一场“骗局”，或许还会因此颁发嘉奖。可事实果真如此吗？

　　营业收入损失的计算非常直观：根据计划，我们一行7人在宁波至少要呆10个工作日，仅仅房价消费就达1.6万元（按优惠价400元/天·间计）。事实上，我们公司在宁波还有很多业务，但该宾馆却不再可能得到这些本该属于它的营业收入。孰小，孰大？

　　但是，损失的还远远不止这些营业收入，它们损失了一批忠诚的客户、酿成了恶劣的“口碑”。自那以后，我们再也没有光顾那里，而且自觉或不自觉地把这次不愉快的经历说与人听。可以肯定的是：这些听众造访宁波时，不太可能把这家宾馆作为下榻的首选之地。

　　事实上，这种做法的最大危害莫过于为整个内部管理体系埋下的巨大隐患。真相只可能有两种情况：一是员工承认了损坏电脑的事实，管理层为避免承担责任而矢口否认；另一种情况则是员工否认损坏了电脑，而管理层轻信谎言，不细加审察。如果是前者，管理者不仅仅是在唆使员工欺骗顾客，长期还将导致弄虚作假之风盛行，管理者最终将自食其恶果；若是后者，这种姑息养奸的做法就是放任员工藐视管理制度，鼓励阳奉阴违和弄虚作假的风气。无论是哪一种情况，都极大地妨碍了管理制度的落实，损害了宾馆的形象。

　　虽然宾馆方面对该事件给予了一定的重视，甚至宾馆总经理也亲自参与了处理过程，但为什么结果还是顾客愤然搬离，从此就不再回头呢？表面看是该宾馆糟糕的服务补救策略，但最根本的原因还是该宾馆把顾客当成了“贼”，甚至是恶意勒索的“恶棍”。

　　那么，怎样才能采取正确的服务补救策略，在顾客的要求与企业的承受能力之间取得一个较好的平衡点呢？

　　成功的服务补救策略

　　服务行业本身的特性决定了很难杜绝“服务失败”的发生，若此类事件不幸发生，企业就必须及时进行补救。服务补救就是在提供服务出现失败或错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应，目的在于重新建立顾客满意和忠诚。

　　首先，应该明确企业与顾客是一个利益共同体（其实顾客就是企业存续的基石），从而把顾客与自身的利益紧密结合起来，在顾客满意的基础上寻求企业的发展。如果认为两者的利益是根本冲突的，以怀疑一切的态度来对待顾客抱怨，甚至处处“防范”顾客，就会从根本上疏远顾客。该宾馆自称坚持“顾客至上、服务第一”的宗旨，但在整件事情的处理过程中，却始终怀疑我们蓄意用本已破损的电脑“敲竹杠”。这恰恰是TARP指出的企业通病：为了防范一小撮“坏人”，却把98%的诚实顾客也当成了“贼”。

　　其次，企业要真正了解并且重视服务补救的作用。必须注意的是，实际上企业提出抱怨的顾客只占不满意顾客的5%～10%(甚至更低)，因此良好的抱怨处理并不等同于完善的服务补救。顾客抱怨为企业提供了一个良好的机会，使其可以从客户的视角来审察自己的活动，发现服务提供过程中可能发生差错的环节，并对服务流程加以改进，从而做到真正以顾客为中心。

　　顾客提出抱怨，这表明他们仍然愿意保持与企业的关系。如果补救得当，就极有可能将他们转变成忠诚的顾客。所以，企业在加强和改善生产管理、维持产品与服务质量的稳定，尽量做到“一次成功”的同时，还要采取正确的服务补救策略，把握“二次成功”的机会。为此，企业应该努力使服务补救的观念融入员工的思想，使其真正理解和重视该项工作。

　　再次，企业应该通过分级授权来提高快速反应的能力。要求顾客预先了解员工的级别、权限，从而选择合适的抱怨对象，根本行不通。在顾客眼里，任何一个员工都代表着这个企业，都应该能够受理抱怨，处理和解决问题。因此，企业要向全体员工授权，让任何一个员工在接到顾客抱怨后，都有权采取一定的补救措施。该宾馆那样层层上报的集权处理方式，不仅会拉长顾客的等待时间，致使不满意的情绪升级甚至恶化，而且会淡化基层员工对服务补救的责任心，误认为那是个别员工的职责。长此以往，大部分员工会漠视服务补救，导致更严重的顾客不满。

　　此外，企业还必须提供制度上的保证，并且遵循一定的原则与步骤，才能有效地达成服务补救的目的：

　　1.倾听顾客的抱怨，及时反应。

　　企业员工要积极主动地与表示出不满或者提出抱怨的顾客进行沟通，全神贯注地听取顾客的意见、了解顾客的感受和要求，并找出服务失败的“关键点”。员工要尽量引导和鼓励顾客畅所欲言，让顾客真正体会到企业关心他们的感受、重视他们的想法，并且愿意解决他们的问题，而不是在敷衍了事。

　　为了达到这个目的，企业和员工必须及时做出反应，而不是让顾客一再等待。在上述的案例中，宾馆方面在接到投诉后迟迟无人赶到现场，在顾客催促之后仍让其等待了一段时间，到场之后又以员工下班为由拒绝立即展开调查。这种迟滞的反应和傲慢的态度不仅会加重顾客的焦虑和不安，使其不满情绪升级，而且暴露了企业以自我为中心、无视顾客感受和利益的立场，这无疑会加大后续工作的难度，并且严重损害补救的效果。

　　2.向顾客道歉并对顾客的立场表示理解。

　　道歉虽然在一定程度上承认服务失败，但这与承担失败的全部责任、满足顾客的所有要求完全是两码事!真诚的歉意，可以有效地消除顾客的抵触情绪，让他们深切地感受到企业对他们的尊重。接下来，企业应该对愤怒的顾客表示理解，理解因服务未能满足顾客需求而对他们造成的影响——该过程就是心理学上的“移情”，即站在客户的立场上理解为什么他们会对企业失望。移情的回报就是能够让顾客意识到，企业实际上对他们的困境也非常理解，并且乐意提供帮助。

　　3.尽快主动承担应有的责任。

　　如果服务失败招致了比较重大的损失，或者导致了顾客的严重不满，企业要主动承担应有的责任。这里涉及一个比较敏感的问题——如何识别和防范少数顾客的蓄意敲诈。笔者认为，企业可以从三个方面着手：

　　①把“贼”作为例外原则，避免误解98%的诚实顾客。顾客的身份、举止等信息可作为判断的参考，但要避免以貌取人。有条件的企业，最好借助信息化手段建立客户信息库。

　　②根据顾客提出的补偿或者赔偿要求进行判断。如果顾客并非一再强调其遭受的损失如何重大，只是要求与原服务价值相当甚至更低的补偿，那么企业就可以将其归为合理的抱怨予以处理。

　　③尽量采用顾客提出的方法，并让顾客参与调查。这样既可以表示对顾客的尊重，也能够体现企业的公正，从而有效地消除顾客的不满。

　　4.提出并执行补救方案。

　　应当注意的是，把服务恢复到原有水平，最多只能得到顾客的谅解，要重新获得顾客的满意，企业最好是提供一些额外的补偿甚至带给顾客一点惊喜，以象征性地“赎罪”，表示企业愿意为顾客的失望负责，并为此承担一定的损失。另外，在方案的执行过程中，企业应该向顾客通报其进展情况，以稳定其情绪。

　　5.跟踪和巩固补救的效果。

　　企业必须跟踪其补救措施的效果，看是否消除了顾客的不满、获得了顾客的谅解，从而检验补救策略的成败，并识别那些需要改善的环节。必要时，还可以采取进一步的行动，再次进行补救。

　　6.探究服务失败的根源，改善服务过程。

　　虽然也有研究发现，补救后获得的顾客满意对顾客忠诚有更大的贡献，但服务补救归根到底是一种“有错改之”的矫正性措施，不仅企业必须付出高昂的直接成本，而且因为大多数不满意的顾客会选择沉默，转而成为其他企业的顾客。所以，服务补救的最终目的还在于改善企业的整个服务体系。企业也万万不可以“依赖”服务补救来赢得顾客满意，从而忽略争取“一次成功”的努力。 

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